Korporacije širom planete pokreću inicijative kako bi sarađivale sa startapima i na taj način podsticale konstantne inovacije. Jedan od glavnih motiva za ovo je činjenica da je za etablirane korporacije sve komplikovanije da nalaze načine da ostvaruju rast a startap timovi bi mogli biti odgovor na to.

Koje su prednosti ovakve saradnje a koje zamke treba izbeći ako iz korporacije organizujete ovakvu saradnju? Da li postoji provereni način da se umanje problemi i zaobiđu neporazmi koji bi mogli proisteći iz ovakvih pokušaja?

Dva najčešća načina na koji velike kompanije mogu da imaju koristi od sposobnosti startapa da kreiraju prototipe, dokažu opravdanost koncepta i sprovedu minimalno izvodljive proizvode (MVP – minimum viable product) jesu investicije u ranim fazama prikupljanja kapitala ili ulaganje novca u kasnijim fazama, gde su troškovi veći.

Iako su neke korporacije sklone da tretiraju startap kao jedno od novih odeljenja ili središte inovacija kome je jedino potrebno fundiranje i radni prostor, čest je slučaj da projekti saradnje startapa i korporacije najbolje uspevaju ako imaju zajedničke ciljeve i planove orijentisane u skladu sa jedinstvenom misijom. Primenom sedam glavnih principa navedenih u nastavku, projekti saradnje imaju znatno veće šanse da dožive uspeh.

1. Krenite skromno kako biste mogli da ispravno rastete i skalirate

Uzevši u obzir da su korporacije umereno do izuzetno birokratske, što je više fundiranja porebno za projekat koji izvodi startap, to je više uključenih sa strane korporacije. Da bi se donela bilo koja odluka, startap i korporacija treba da razmotre trošak i vreme izvođenja. Najbolji metod u tom slučaju je koristiti strukturu “pilot/izvođenje”.

Pristup “pilot/izvođenje” ima dve faze. Prva je pilot faza gde obe strane odlučuju o prvoj studiji izvođenja. Neki od dobrih kriterijuma su:

  • mora biti takvog obima da minimalno zahteva uključivanje službe nabavke i prolazak kroz procedure
  • mora se sprovesti uz minimalan broj donosilaca odluke
  • treba da ima najmanji mogući trošak

Druga faza je izvođenje. Nakon završetka pilot faze i svih informacije koje iz nje proisteknu obe strane mogu da protežiraju pilot projekte u većim razmerama. To je neophodno kako bi se ubedili viši donosioci odluka, kao što je upravani odbor direktora – što je veća razmera, trošak i broj uključenih ljudi na projektu.

2. Potrudite se da tačno znate u šta ulažete resurse

Mnogi startapi imaju briljantne prezentacije ili web stranice sa sepecijalnim efektima, međutim većina njih nije kadra da isporuči ono što obećava i zacrtava.

Dobra studija izvodljivosti je uvek korisna kako bi se utvrdilo kako startap stoji sa svojom tehnologijom – u kojoj je fazi razvoja, koje opcije su funkcionalne i koji proizvodi su spremni za beta testiranje.

3. Uključite direktore u proces saradnje

Viši rukovodioci moraju da se posvete davanju podrške projektu saradnje ili u suprotnom takvi projekti većinom propadaju. Bez njihove podrške, retko se projekat shvati ozbiljno te ne dobije dovoljno pažnje ni potrebnih resursa.

Ukoliko je to moguće, najbolje je da startap boravi u zajedničkom prostoru gde će ključni ljudi iz višeg rukovodstva moći redovno da isprate i razmene informacije sa startap timom.

4. Odluke donosite brže, u suprotnom bi moglo biti teško raditi naporedo sa startapom

Kao što je navedeno pod tačkom 1, velike korporacije su večinom birokratske. Startapi, s druge strane, odlučuju brzo i na kratke rokove. Ovaj jaz između različite dinamike donošenja odluka može biti frustrirajući za startape i iritantan za korporacije u samom početku

Na kraju krajeva, korporacije moraju naučiti i iznaći načine kako da budu agilnije u svom procesu donošenja odluka, dok startapi moraju usvojiti više procesno uobličenih koraka u svoje aktivnosti, tako da će obe strane biti na dobitku.

5. Razjasnite šta ko želi od ove saradnje

Velika crvena lampica u programima saradnje u korporacijama se pali kada bilo koji od startapa traži jedino fundiranje a ne razmišlja o distributivnim kanalima, pravnim savetima, pogonima za izradu prototipa i strategijama za regulativu. U tom slučaju startap bi trebalo da potraži kapital na drugoj strani a ne u programu saradnje sa korporacijom.

Kada obe strane stave svoje karte na sto iskreno i otvoreno, gotovo nalik na “uslove korišćenja”, partnerstvo može da krene na dobroj osnovi.

6. Ne pritiskajte startap kao da je još jedan od dobavljača

Često korporacije zauzimaju  stav u programima saradnje sa startapima kao da je to još jedna nabavka. To je zaista pogubno za ceo projekat i za međusobne odnose koje treba odnegovati.

Tim startapa ne može da se oseća kao da su samo jedan u gomili dobavljača već kao partneri čije ideje treba diskutovati i izvesti u korist obe strane.

Izbegnite da pravite dogovore koji nisu izbalansirani ili koji podrivaju sposobnost startapa da ostvari prihode – to jest, ne preterujte sa svojom moći pregovaranja kao “kupca njihovog proizvoda”. Nekada to znači da ne insistirate na minimalnom trošku koji ste hteli već da malo većim ulaganjem u startap dobijete više produktivnosti i posvećenosti. Ili biste više voleli da uđete u partnerstvo sa startapom i saznate nekoliko meseci kasnije da imaju problema sa finansijama i da niste ništa uradili da ih podržite. Da li će to pomoći vašim težnjama za inovacijama ako oni stave katanac na vrata?

7. Delite, delite, delite

U startapima se često radi na takavnačin da je moguće uštedeti novac i resurse a ipak napraviti sjajne proizvode. Kod korporacija, s druge strane, ima mnogo detalja vezanih za intelektualnu svojinu. Težak zadatak za korporaciju je da pronađe tačku ravnoteže u kojoj njihov tim može da deli više informacija sa startapom i pridobije njihovo poverenje.

U suštini, startapi sve više traže partnerstva sa korporacijama. Velike kompanije im definitivno mogu pomoći da dobiju fundiranje, dopru do više klijenata kroz njihove distribucione kanale i dobiju pristup na više tržišta.

Najvećih izazovi jesu pridobiti posvećenost višeg rukovodstva kao zaštitnika projekta i potpuno prihvatanje inovacije koja dolazi iz druge firme.