Zadovoljstvo zaposlenih je dobro i za mnogo više od radnog okruženja – ono takođe čini kompanije jačima. Firme rangirane među top 25% u pogledu iskustva zaposlenih imaju najveću poslovnu vrednost, prema istraživačima pri MIT Center for Information Systems Research. Kompanije koje znaju kako kreirati iskustvo zaposlenih takođe imaju veći stepen korisničkog zadovoljstva, brže su i agilnije – a osim toga i profitabilnije.

Kompanije koje izgrade pozitivna iskustva zaposlenih pružaju mogućnost radnicima putem adaptivnog radnog okruženja i kolektivnih radnih navika da obavljaju posao današnjice i da osmisle posao sutrašnjice, prema Kristin Deri, istraživačke naučnice koja se fokusira na odnos između tehnologije i načina na koje ljudi rade. A sa opšte prisutnim preokretima usled COVID-19 pandemije, mnoge kompanije su morale da iznova osmisle iskustvo za zaposlene rasute po hiljadama različitih “radnih mesta” – njihovim domovima.

Dugo prisutne prepreke izbledele su tokom tranzicije na rad od kuće, budući da su i najobazrivije kompanije i poslodavci morali brzo da usvoje komunikacione platforme i druge tehnologije. U isto vreme, novi izazovi su se pojavili dok su kompanije pokušavale da podražavaju sisteme i radne metode koje su funkcionisale u kancelariji.

Evo četiri načina kako kreirati iskustvo zaposlenih u eri rada na daljinu:

Pređite sa opstanka na redizajn

Nakon nekoliko meseci istraživanja o iskustvima zaposlenih tokom pandemije, Deri je rekla kako organizacije obično prolaze kroz tri faze.

Tokom faze opstanka, kompanije su fokusirane da postanu operativne i povezanije tako što aktiviraju svakoga bez obzira na preokret, i staraju se da neophodna oprema, softver i mogućnosti rada budu uspostavljene. Komunikacija često teče jednosmerno od kompanije ka zaposlenima tokom ove faze.

U nekom trenutku, kompanije prelaze na fazu kreiranja i osmišljavanja iznova za iskustvo zaposlenih – otkrivajući šta je zaposlenima potrebno da ponovo rade optimalno. Stvari postaju sve haotičnije kako se pojavljuju višestruki zahtevi i ono što se činilo da funkcioniše se može ispostaviti kao problematično. Poteškoće od pre preokreta postaju sve izraženije i problemi se mogu pojaviti dok se primenjuju novi alati i tehnologije. Ključ tokom ove faze je slušati i vredno raditi.

Najzad, kompanije bi trebalo da pređu u fazu redizajniranja kako počinju da sprovode načine na koje će zaposleni uspevati u COVID-19 okruženju, kao i nakon toga. Tokom ove faze, potražite podatke, uvide i priče da saznate šta je proradilo.

Pređite sa “kulture herojstva” na procese i sisteme

Kompanije koje pružaju snažna iskustva zaposlenih se namerno pomeraju sa kulture herojstva, u kojoj zaposleni često treba da daju sve od sebe kako bi pronašli načine da uslužuju korisnike i kupce, postajući “heroji” organizacije.

Umesto da zavise od herojskih zaposlenika, kompanije bi trebalo da se fokusiraju na procese i sisteme koji mogu konzistentno isporučivati korisnicima i rešavati kompleksnije probleme. “Hajde da promislimo o tim stvarima, a zatim ih ugradimo u svoje organizacije, bilo putem tehnologije, ili kroz ponašanja, ili uspomoć novih merenja. Ta povezanost je mnogo sistemskija”, rekla je Deri.

Implementacija sistema obuhvata:

  • Integrisanje operacija širom silosa kako bi se zaposlenima olakšalo da inoviraju i isporučuju korisničko iskustvo.
  • Omogućavanje neometanog pristupa podacima i informacijama o korisnicima, davanje moći u ruke zaposlenih da rade ono što tehnologija ne može.
  • Digitalizacija posla, što omogućava mobilnost zaposlenih – što je sada pogotovo važno – kao i da zaposleni mogu sami sebi da pomognu.
  • Upotreba platformi za zaposlene, što im omogućava da pretražuju informacije i ideje, jednostavno dele znanje i smanjuju dupliranje.

Kompanije bi takođe trebalo da razmotre poseban tim posvećen iskustvu zaposlenih. “Tom fazom u kojoj različita iskustva zaposlenih širom kompanije kreiraju sve mogće vrste haotičnih odluka i reakcija se mnogo efektivnije upravljalo u kompanijama koje su imale poseban tim za iskustvo zaposlenih, koje su o tome vodile računa širom organizacije i bile sposobne da kreiraju sistemskije mere odgovornosti”, rekla je Deri. Ove kompanije su bile kadre da brže stave tehnologiju u ruke zaposlenih i mogle su unapred da anticipiraju zastoj u brzini, umesto da reaguju nakon što se problemi već dogode.

Vodite se empatijskim liderstvom da ostvarite povezanost

Empatijsko liderstvo je još jedan pokretač uspeha, kaže Deri, jer lideri pitaju zaposlene da podele brige i u čemu im je potrebna podrška. Kako kreirati iskustvo zaposlenih ne podrazumeva samo veštine brige, koje su upravo sada podjednako važne, izjavila je Deri. “To zaista menja čitavu dinamiku liderstva unutar organizacija i načina razmišljanja o tome kako izgledaju izuzetni lideri u ovim više udaljenim okruženjima”, prema njenim rečima.

Ovo je bio deo tranzicije na rad od kuće za zaposlene u King & Wood Mallesons, koji su prešli na rad na daljinu u martu, kako kaže Mišel Mahoni, izvršni direktor inovacija.

Iako se kompanija najpre pobrinula da zaposleni imaju sve što im je potrebno za rad od kuće, takođe su uočili značajno povećanje u konverzijama i ček-inovima. Kompanija je sprovodila ankete sa zaposlenima svake druge nedelje – a sada svake četvrte nedelje – o liderstvu, dobrobiti, tehnologiji za udaljenost, kao i da li su zaposleni bili u mogućnosti da nastave sa isporučivanjem onoga što je bilo potrebno klijentima.

Timovi su rado iznova uspostavili vidljivu liniju menadžmenta uprkos tome što su nepovezani, izjavila je Mahoni, što je dovelo da povećane upotrbe Kanban tabli koje su timovima omogoćavale da vizuelizuju tokove posla. “Dopada im se da vide posao za tu nedelju, izveštaj za svaki dan”, kaže ona. “Onda znaju kuda to vodi. Imali su veliki uticaj na to da imaju bolju kontrolu onoga što dolazi.”

“Jedna od stvari koju nismo uspeli da postignemo… je da ljudi budu kadri da se isključe”, kazala je Mahoni. Kompanija može imati predloge i savete o tome kako da se isključite na kraju dana, rekla je, ali ljudi i dalje imaju poteškoća kako da ugase radni takt”.

Dajte moć osnaženim timovima

Šamim Mohamad, viši potpredsednik i CI&TO pri CarMax je rekao kako je njegova kompanija imala koristi od kros-funkcionalnih timova za proizvode – grupa od sedam do devet ljudi kojima su dati određeni krajnji ciljevi koje treba da ostvare putem eksperimentisanja, testiranja i učenja tokom tog procesa. Svake dve nedelje timovi su predstavljali šta su postigli drugim timovima za proizvode i članovima uprave. Menadžment je imao uvid i transparentnost u posao koji se obavlja, dok su timovi znali da njihovi lideri imaju živo interesovanje za to što rade.

CarMax još uvek koristi ciljeve i ključne rezultate da meri prodaju automobila i kompanijski učinak, premda manji timovi imaju specifične krajnje ciljeve, koji je jednostavno usaglašavaju sa radom na daljinu.

“Podržavamo ih da prođu kroz ovaj mentalni sklop eksperimentisanja”, rekao je Mohamad. Pogotovo sada, “ne možemo skupiti i zatvoriti sve ljude u jednu prostoriju zar ne? Oni su razuđeni, nalaze se posvuda i kreativnost zaista dolazi od tima, ne od lidera”.

Barijere za osnaživanje zaposlenih: Kako ih prevazići