Tokom protekle decenije, stope rasta su odredile uspeh za većinu tehnoloških kompanija. Murov zakon je omogućio do tada neviđenu računarsku snagu, pokrećuću trku ko će pre pobediti preuzimanjem tržišta sa povećavanjem povrata na rast. Hakovanje rasta je postala preduzetnička mantra ranog 21-og veka, što je rezultiralo stvaranjem novih tehnoloških giganata, potpuno novih industrija i jedne ere u kojoj su onlajn zajednica, sadržaji i etrgovina redefinisali način kako živimo, učimo i radimo. Ako želite da izgradite startap koji će trajati, treba da imate u vidu najbolje prakse kompanija koje su se vremenom dokazale i uspele da uspostave održivi razvoj.

Tokom maratona, kontrola brzine i istrajnost su od suštinskog značaja. Nekolicina kompanija tehnološkog buma iz sredine 2000-ih je imala naprednu viziju da prilagodi svoju brzinu u očekivanju dugačkog putovanja koje ih je čekalo u budućnosti. Naša kolektivna opsesija preokretima nas je navela da posmatramo kompanije koje su stare više decenija kao nešto što treba rasparčati, pre nego im se diviti. Potencijal za dobitke koji definišu karijere je zaveo mnoge investitore i savetnike, i nismo uspeli da koučujemo osnivače o osnovama održivosti. Tek sada prepoznajemo koliko će stav “kreći se brzo i razbijaj stvari” postati neodrživ.

Dugotrajnost u stvaranju poslovanja se podrazumeva – niko ne kreće sa stvaranjem kompanije koja ima određen rok trajanja. Imajući to na umu, jako malo kompanija u ranim fazama razvoja razmišlja kritički o strateškim principima neophodnim da se istraje. A to je esencijalno da bi se napredovalo.

Posmatrajući dugo prisutne kompanije širom različitih industrija, možemo da identifikujemo nekoliko osnovnih elemenata koji su doprineli da ove kompanije opstanu. Oni obuhvataju principe društvo na prvom mestu, prilagodljive dugoročne strategije i skalabilno liderstvo. Usvajanjem takvih standarda, startapi mogu povećati šanse za dugoročnu održivost bez negativnog uticaja na kratkoročni rast ili društvo u široj perspektivi.

Artikulišite okvir vrednosti orijentisan na uticaj na društvo, ne samo na finansijska postignuća.

U istraživanju “vizionarskih kompanija” Džima Kolinsa i Džerija Porasa, koje je trajalo preko 50 godina, nisu pronašli niti jednu kompaniju koja je navela “dostizanje maksimalnog bogatstva za deoničare”, “ostvarivanje maksimalnog profita”, čak ni “dostizanje maksimalnog rasta” kao pokretačku snagu za svoje aktivnosti.

Sve su one prihvatile profitabilnost kao srž održivosti, ali to nije bilo ono što ih je motivisalo i vodilo. Zapravo, ono što je definisalo kompanije koje Kolins i Poras opisuju u Build to last bila je jaka posvećenost srži skupa vrednosti koje su kompaniji pružile osećaj svrhe – razumevanje uloge koju su igrale u društvu i kako su stvarale vrednost za druge. Ključne vrednosti su služile kao savest ovih kompanija, dajući smernice ne samo kojim kojim će putem krenuti, već i koja sredstva mogu koristiti da ostvare svoje namere.

Uz veštačku inteligenciju, privatnost i brige o manipulaciji ponašanja, moderne tehnološke kompanije se danas suočavaju sa značajnim i kompleksnim problemima. One ne mogu praviti preokrete u poslovanju i ignorisati efekte svojih proizvoda i operacija na širi ekosistem. Najstabilniji temelji su oni izgrađeni na uzajamnom poštovanju između biznisa i društva. Stoga, važno je jasno demonstrirati društvene i ekonomske pogodnosti rukovođenja principima kada je reč o korporativnim vrednostima.

Demonstrirajate sposobnost da sprovedete drugi i treći čin

Kada želite da izgradite startap koji traje, to nije samo stvar jednokratnog uspeha. Osnivači sa dugoročnom vizijom će prepoznati da  treba da naprave tranziciju i nakon izuzetno uspešnog prvog čina. Preference tržišta, tehnološke mogućnosti i regulativa se menjaju. Ono što je nekada bilo novo, vremenom se podrazumeva. Uspešni biznisi anticipiraju da će prolaziti kroz cikluse sazrevanja koji zahtevaju sistemske tranzicije.

U tehnološkoj industriji, Microsoft je odličan primer mogućnosti da se izvede više od jednog čina. CEO Satja Nadela razume neophodnost majndseta rasta umesto fiksnog majndseta. On je shvatio da je Microsoft morao da se pomeri iznad razmišljanja o Windowsu u svom središtu, pa je pogurao kompaniju da napravi Azure, uslugu računarstva u oblaku koja sada nosi preko 34 milijarde dolara godišnjeg prihoda.

Postoji čitavo groblje kompanija kao što su Data General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation, i Sperry Corporation koje nisu bile kadre da naprave ove tranzicije. Nedavna istraživanja sugerišu da će oko 50% S&P 500 biti zamenjeno tokom narednih 10 godina ukoliko kompanije nisu sposobne da se iznova osmisle. Da je Microsoft nastavio da radi sa jednim jedinim fokusom, možda bi se pridružio ovoj listi. Umesto toga, usvojili su kontinualnu (i radikalnu) transformaciju kako bi postali jedna od najvrednijih kompanija na svetu.

Pređite sa odlučivanja koje određuje osnivač na skalabilni sistem liderstva

Uspešan startap često pokreće vizija osnivača i njihovog prvog tima. Većinu ključnih odluka donosi mala grupa pojedinaca koji imaju volje i energije da vode kompaniju tokom ranih faza. Kada podržavamo neku kompaniju, izuzetno smo svesni majndseta osnivača i navijamo za one koji posluju sa stavom odgovornosti.

Premda principijelni tim osnivača može stvoriti sjajnu kompaniju, kompanija koja će trajati zahteva sistem liderstva koji se implementira veoma rano tokom njene istorije. Okvir omogućava delegiranje i distribuciju donošenja odluka širom organizacije. Ukorenjeno je u praksama ljudi da pomažu kompaniji da konstantno regrutuje, razvija i zadržava liderske talente na svim nivoima i donosi odluke koje su usklađene sa kompanijskom vizijom i vrednostima.

Walt Disney Company je primer biznisa gde su se pridržavanje striktnih ključnih vrednosti i transformativni stav spojili u sistem liderstva koji je omogućio kompaniji da rapidno radi iteracije i nepobitno učvrsti svoju poziciju kao lider u sadržajima, trgovini i iskustvima tokom druge polovine proteklog veka.

Tokom 1950-tih, osnivač Volt Dizni je bio pionir multi-strateškog pristupa za svoju kompaniju koji je poslužio kao obrazac za “održivi rast”, ne samo za Disney već i za bezbrojne druge organizacije. Svaki zaposleni prolazi kroz isti rigorozni proces razvoja koji naglašava viziju i vrednosti, ponašanja iznad namera i svrhu nad zadacima. Posvećujući se takvoj obuci, Disney poverava svakom zaposlenom da kao ambasador brenda donosi odluke bez preteranog nadzora.

Disney CEO Bob Ajdžer je omogućio da kompanija zadrži inovativnu snagu otvaranjem procesa drugim liderima za kreatvino donošenje odluka. Kako je kompanija kupovala naširoko prepoznate brendove – Lucasfilm, Marvel i Fox – on je njihovim liderskim timovima omogućio autonomiju tako da mogu da cvetaju unutar Disney ekosistema. Kontinuirani uspeh kompanije Disney dugo nakon što je njen legendarni osnivač preminuo jeste svedočanstvo o snazi sistema liderstva koji istrajava u vremenu.

Ključna tačka tranzicije za osnivače se događa kada izgradite startap sa neverovatno jakim timom koji sam sebe pokreće, dajući im slobodu da se fokusiraju na staranje da kultura, misija i vrednosti proniknu duboko u etos rastuće organizacije. Što pre osnivači implementiraju sistem liderstva, ranije će biti u mogućnosti da osnaže sve ostale na svim nivoima kompanije.

Istrajnost

Fokusiramo se na istrajnost kao fundamentalni princip dizajna jer verujemo da su najbolji biznisi sveobuhvatno usaglašeni sa dugoročnim interesima društva, te da je to vodeći princip da izgradite startap. Ekonomski dobici počivaju na poštovanju, a kompanije danas ne mogu zaslužiti poštovanje ukoliko se ne posvete ne samo objektivnom ispitivanju posledica svojih kreacija već se takođe razvijaju tako da stvaraju holistički pozitivan uticaj na društvo.

Ovde se postavljamo optimistički jer, uprkos trenutnim novim ciklusima, postoje savremene kompanije koje su zauzele dugoročnu perspektivu od samog zasnivanja. Prve godine provode fokusirane na merljiv održivi rast i na to kako mogu adresirati društvene izazove direktno kroz svoje poslovanje.

Sagledavajući istrajnost kao ključni element svoje DNK, savremena generacija kompanija visokog rasta stvara okvire koji pomažu da naprave superiorne proizvode i usluge istovremeno izbegavajući etičke začkoljice. Razvoj jasnosti o ključnoj vrednosti koja se stvara za društvo, sposobnost prilagođavanja koja će omogućiti izvođenje tranzicije kako tržišta evoluiraju i sistem liderstva – sve će to povećati šanse da izgradite startap i istrajete i nakon generacije osnivača.

Zašto je analitika “tajni sastojak” uspeha startapa