Greške se događaju: mejl poslat pogrešnoj osobi, decimala na pogrešnom mestu… Da li znate kako reagovati na greške i šta vaša reakcija govori o vama i vašoj organizaciji?

Upiranje prstom je česta reakcija kada stvari krenu naopako u poslovanju, ali igranje igre traženja krivca nije dobra taktika za pojedince niti za organizacije. Istraživanja pokazuju da kultura krivice inhibira inovacije. Zašto je onda traženje krivca i dalje toliko rasprostranjeno?

Dr. Amanta Imber je organizacioni psiholog i osnivač konsultantske kuće Inventium koja se bavi bihejvioralnom naukom. Ona kaže da instinkt za okrivljavanjem može proizaći iz slabog samopouzdanja. “Ukoliko možete identifikovati nekoga ko je kriv, možete sačuvati sopstveno samopouzdanje. Kada okrivljujemo druge, imamo osećaj da imamo više samokontrole i izgledamo bolje ljudima oko sebe.”

Strah je još jedan razlog zašto ljudi “bacaju druge pod noge”, kaže ona.

“Ako ljudi imaju osećaj da neće dobiti unapređenje ili povećanje plate, ili, u najgorem slučaju, da će izgubiti svoj posao, onda prirodno žele da se povuku u stanje samo-očuvanja i okrive nekog drugog”, kaže Imber.

Često su mlađe kolege sa najmanje moći izdvojene za okrivljavanje.

Savet za njih je da identifikuju nekoga u Ljudskim resursima ili osobu sa više starešinstva koja ne radi u istom odeljenju, ali koja razume kulturu, zna kako reagovati na greške i može ponuditi eksternu perspektivu i mentorstvo.

Ako strah od podbacivanja uhvati korena unutar organizacije, teško je otresti ga se. Uprkos brojnim studijama koje pokazuju da je podbacivanje dobro za učenje, kultura okrivljavanja se može raširiti kao virus. Putem niza eksperimenata u SAD, istraživači su čak otkrili tendenciju da ljudi započinju okrivljavanje ubrzo nakon što vide da neko drugi upire prstom.

Ako je osoba koja okrivljava na samom vrhu organizacije, poruka koja se spušta naniže jeste da je kultura okrivljavanja prihvatljiva.

Psiholog Tomas Kamoro-Premuzic je mnogo pisao o nekompetentnom liderstvu. Prema njegovim tvrdnjama, premda šarm i vizija mogu dovesti osobu na visoku CEO fotelju, “ako krive druge za svoje greške i preuzimaju zasluge za tuđa dostignuća, te ako postaju jako agresivni i defanzivni kada ih kritikuju, ako ne mogu da se povežu sa drugima jer im nedostaje empatije i imaju nerealistično visoko samopouzdanje, onda možete pretpostaviti da su narcisi”.

Zabrinjavajuće je u kojoj meri njegov opis definiše mnoge lidere u svetu trenutno.

Takođe uzemirava koliko tip ličnosti poput ovog zarazi poslovno okruženje i dovodi ga u ozbiljno lošu poziciju kada je reč o inovacijama i preuzimanju rizika.

Imber se priseća rada sa liderskim timom velike nacionalne maloprodaje.

“Predvodila sam sesiju ideacije za stvaranje njihove strategije rasta, ali ono što sam tamo zatekla bila je grupa ljudi veoma ograničene spremnosti na preuzimača rizika, krajnje nesklonih iznošenju kreativnih i prekretničkih ideja, za slučaj da ih neko spusti ili okrivi, bilo lider, tim ili direktor”.

Ona primećuje kako su ljudi takođe kritikovali ideje svojih saradnika ne bi li o sebi napravili bolji utisak. “Niko nije imao hrabrosti da podrži bilo šta što je izgledalo bar malo inovativno. Imali su vrlo jaku kulturu zasnovanu na strahu koja je dolazila odozgo nadole, a upravo to ih je načinilo toliko neefektivnim”.

Ipak, ekstremno je retko da bilo ko unutar organizacije biva voljan da se direktno suoči sa CEO-om.

Džoana Kalovski je radila kao medijator preko 30 godina, specijalizirajući u razrešavanju sporova, među-kulturnoj komunikaciji i organizacionom razvoju. Ona kaže da u trenutku kada odaberemo da okrivimo nekoga ili nešto, mi izbegavamo bilo koju vrstu odgovornosti nad sobom i bilo koji uticaj na to šta možemo preduzeti povodom date situacije.

Krivica je često vrh ledenog brega – izraz frustracije i anksioznosti koja se nakupila tokom vremena, kaže Kalovski.

Što se duže dozvoli da se nastavlja igra okrivljavanja, to su ljudi skloniji da se povuku u svoje ćoškove i ostanu tamo.

“Najbolji savet za ljudske resurse ili više menadžere jeste da se pozabave ovim pitanjem brzo, ali da se ne udubljuju i ne sprovode istrage, jer je vrlo verovatno da će biti uvučeni u beskrajni tunel. Uključite nezavisne ljude, okupite se za stolom i rešite to”, kaže Kalovski.

Autor Džim Kolins u svojoj knjizi Good to Great naziva ove vrste sesija “autopsijama bez okrivljavanja”. Koristiti greške kao vredne lekcije jeste savršen način za lidere i njihove timove da uče i rastu, tvrdi on.

U okviru grupnih, kao i diskusija jedan na jedan, Kalovski kaže da nije neobično sazanti kako problem koji je podstakao igru okrivljavanja uopšte nije prava tema spora.

“Ako to tretirate kao da je glavni problem, prenebregavate osnovni uzrok koji može biti nezadovoljstvo radnim mestom, šefom, nekom novom procedurom, gde se nalazi moj sto ili zašto ne mogu da koristim fleksibino radno vreme; sve se ovo svodi na jedno sitno pitanje krivice”.

Kalovski kaže kako je njen cilj uvek izgradnja kompetentnosti i premeštanje fokusa na budućnost.

“Tok konverzacije bi mogao ići ovako: ‘Hajde da razgovaramo o neuspehu X. Razočarani smo, znamo da ste i vi razočarani; hajde da vidimo zašto se to dogodilo i kako bismo to mogli bolje da uradimo sledeći put’.”

Posmatrajući organizacije koje znaju kako treba reagovati na greške, Imber kaže da je australijska kompanija Mirvac koja se bavi nekretninama veoma fokusirana na učenje putem grešaka. Ona se priseća šta se dogodilo kada je u kompaniji uvedena nova procedura koja nije išla po planu.

“U roku od 24 sata, ljudi u Mirvac su počeli da pronalaze nedostatke i izražavaju svoje brige. CEO Suzan Lojd-Harvic je poslala mejl svim zaposlenima i navela: ‘Izvinjavam se, mislim da ovo nisam dovoljno promislila. Obavićemo još istraživanja, a zatim ponovo uvesti proceduru kada je poboljšamo’. Poruka je glasila da, čak i na samom vrhu, ljudi mogu da pogreše, fidbek se može uzeti u obzir i krajnji rezultat je nešto mnogo bolje”.

“Bio je to tako mali gest, ali mejl je govorio mnogo o tome šta je prihvatljivo i kako okrivljavanje može biti umanjeno i okrenuto u nešto pozitivno”.

Gradite timove, a ne zidove: Od traženja krivca do posvećenosti