Pre globalne pandemije, udaljeni radnici koji su redovno putovali na posao često su izražavali frustracije na konferencijskim pozivima gde je 80% prisutnih bilo u jednoj sobi, dok je bilo među 20% onih koji su zvali sa drugih lokacija. 20% njih je često izjavilo da se osećaju neobično: moglo bi biti izazov čuti, teško privući pažnju grupe i teško čitati sobu ili doprineti diskusiji. Liderstvo i hibridna radna snaga se u današnjim okolnostima redefinišu.

Za mnoge od ovih već udaljenih zaposlenih globalna pandemija COVID bila je izjednačenje: svi su odnekud zvali i tako se iskustvo sastanka odjednom učinilo sveobuhvatnijim.

Sa neviđenim nivoom virtuelne timske saradnje, fleksibilnijim radnim vremenom i manje vremena provedenog na putu, nije ni čudo što se, kao što je naširoko objavljivano, globalna produktivnost dramatično povećala tokom pandemije … iako su ovi dobici nesumnjivo skupo koštali neke pojedince i organizacije.

Sada, kako se stope vakcinacije povećavaju i mestimično ukidaju ograničenja pandemije, liderstvo se kreće u novoj stvarnosti gde je zastupljena hibridna radna snaga.

Svaka firma ili organizacija ima svoj raspored kada i kako da se vrati ličnom poslu. A u širem obimu, mnoge organizacije su željne povratka u normalu, ali ipak žele da zadrže rast produktivnosti i zaustave plimu široko rasprostranjenog premora.

Prelazak na novu normalu: Predvođenje hibridne radne snage

Iako je prelazak na virtuelni posao možda ubrzao hitne mere „od kuće“ u 2020. godini, planovi za novu hibridnu radnu snagu sada postaju manje reakcionarni i promišljeniji. Detalji još nisu jasni, ali jedno je sigurno: svet rada posle pandemije definitivno će izgledati drugačije.

Prema McKinsey istraživanju, 9 od 10 organizacija planira da kombinuje daljinski rad i rad na licu mesta u budućnosti. Iako ne postoji jedinstveni model za hibridni tim ili radno mesto, termin se obično odnosi na okruženje u kojem neki zaposleni rade na daljinu, neki rade na licu mesta, a drugi rade kombinaciju oba.

Ovaj novi način rada može biti izazov – posebno u početku. Lideri moraju uravnotežiti različite preference zaposlenih sa željom za kontinuiranom produktivnošću i saradnjom.

Neki članovi tima možda zahtevaju povratak u kancelariju, ali mnogi drugi žele da nastave da rade od kuće. Većina zaposlenih kaže da sada želi fleksibilne i mogućnosti rada na daljinu – jedna studija čak je otkrila da bi 64% više volelo stalni rad kod kuće nego povišicu zarade od 30 hiljada dolara.

Zbog toga će politike hibridne radne snage i koliko dobro lideri mogu upravljati virtuelnim i hibridnim timovima biti ključne za privlačenje i zadržavanje talenata u mnogim industrijama.

Liderstvo i hibridna radna snaga: 5 saveta

Kako će na lidere i liderstvo uticati ovaj pomak koji donosi hibridna radna snaga?

Vođenje hibridnog tima zahteva prilagodljivost promenama i otvorenost za eksperimentisanje. U ovom novom i promenljivom okruženju, verujemo da će lideri biti najuspešniji kada preduzmu sledećih 5 koraka.

1. Konstatujte šta je novo i drugačije u hibridnom okruženju radne snage

Lideri bi trebalo da počnu priznavanjem da je ovo okruženje novo i drugačije i da ono što deluje za jednu osobu neće uspeti za sve. Lideri moraju da uvere ljude da, bilo da rade na licu mesta, na daljinu ili u kombinaciji, njihov izbor ne ograničava karijeru i njihovi doprinosi se vrednuju.

Radite na stvaranju psihološki sigurnog okruženja u kojem ljudi mogu biti otvoreni u pogledu svojih neizvesnosti i svojih frustracija. Ovo će pomoći negovanju inovativnijih rešenja, većeg morala i poboljšane produktivnosti među članovima vaše nove hibridne radne snage.

Takođe, lideri treba da razmotre kako da grade i održavaju organizacionu kulturu kada su neki udaljeni.

2. Negujte empatiju, pravičnost i uključivanje u vašu hibridnu radnu snagu

Kako se vaša nova hibridna radna snaga pojavljuje, radite na održavanju ili uspostavljanju inkluzivnih praksi za stvari poput timskih druženja ili grupnih poziva. 2020. godine, kada su svi radili od kuće, mnogi su iz prve ruke iskusili izazove davanja doprinosa na virtuelnim sastancima – nešto što su već udaljeni radnici previše dobro znali.

Dok se kancelarije ponovo otvaraju sa hibridnim timovima, setite se naučenih lekcija kako biste osigurali da sastanci ostanu inkluzivni. Bez intencionalnosti i jasno definisanih procesa, onima koji se vraćaju na posao može biti lako da se vrate u stare navike, nenamerno isključujući ili previđajući kolege koji rade van fizičke lokacije.

Takođe odvojite vreme da pomognete hibridnim timovima da razviju identitet i izgrade skup zajedničkih normi i očekivanja timova. Svako treba da razume svrhu i ciljeve tima, radne procese, učestalost sastanaka i način donošenja odluka. Razmotrite sledeća pitanja:

  • Ako pojedinci planiraju da rade sa nepunim radnim vremenom na daljinu i sa nepunim radnim vremenom na lokaciji, kojih dana će doći u kancelariju?
  • Kako sastanci timova mogu prilagoditi potrebe i efikasno iskoristiti doprinose kako prisutnih, tako i udaljenih učesnika?
  • Kako će se komunikacioni alati i tehnološke platforme koristiti za podršku ciljevima i rezultatima tima?

Obrada ovih pitanja omogućava liderima da neguju uključivanje i povezanost u hibridnom radnom okruženju. A dogovaranje o korišćenju tehnoloških alata i platformi može pomoći da se udaljeni pojedinci osećaju manje odvojeno i osigurati da se zadovolje sve potrebe. (To je jedna od naših preporučenih najboljih praksi za upravljanje virtuelnim timovima i sastancima, ali se zaista primenjuje i u situaciji hibridne radne snage.) Lideri visoko efikasnih timova omogućavaju puno učešće svih svojih članova, bez obzira gde se oni nalazili.

3. Negujte mentalni sklop učenja agilnosti i izdržljivosti

Evo šta je stvarnost nove hibridne radne snage: planovi će se promeniti. U istoj McKinsey studiji, istraživači su otkrili da organizacije voljne da usvoje pristup „testiraj i nauči“ ka dizajniranju – i redizajniranju – svojih procesa za udaljeniju radnu snagu, ostvaruju veći nivo produktivnosti.

Učenje agilnosti, ili sposobnost prilagođavanja i napredovanja u novim situacijama, presudni su za uspeh hibridne radne snage vaše organizacije. Lideri bi trebalo da zakažu vreme na svakih nekoliko nedelja kako bi razgovarali sa članovima svog tima o tome šta funkcioniše, a šta ne. Pored toga, trebalo bi da se povežu sa drugim vođama hibridnih timova širom organizacije. Koji su njihovi uspesi i izazovi?

Na ovoj neistraženoj teritoriji, izdržljivost je važnija nego ikad. Lideri bi trebalo da daju primer svojim hibridnim timovima davanjem prioriteta sopstvenom mentalnom i fizičkom zdravlju. Kad god je moguće:

  • Negujte svoje lične i profesionalne odnose;
  • Dajte prednost redovnom vežbanju i spavanju svake noći;
  • Nađite vremena za majndfulnes; i
  • Poštujte vreme za odmor i izbegavajte kontaktiranje zaposlenih tokom njihovog slobodnog vremena.

4. Obratite pažnju na pravac, usaglašenost i posvećenost

Liderstvo je društveni proces. Kada dobro funkcioniše, pojedinci sarađuju kako bi postigli rezultate koje nikada nisu mogli postići radeći sami.

  • Kada se osvrnete oko sebe, uočavate li snažan pravac? Drugim rečima, da li se članovi tima slažu oko ukupnih ciljeva grupe?
  • Zapitajte se da li je vaša grupa usklađena – koordiniraju li svoj posao članovi sa različitim zadacima i ulogama.
  • Najzad, postoji li posvećenost ili uzajamna odgovornost u grupi? Kada timovi imaju snažnu posvećenost, osećaju se odgovornim za uspeh i dobrobit grupe. Visok je nivo poverenja i psihološke sigurnosti.

Nakon što ste se potpuno udružili u hibridni tim, uporedite trenutni nivo organizovanosti sa vremenima pre pandemije. Organizacije koje pređu u hibridni režim i vide da se nivoi organizovanosti održavaju stabilno ili poboljšavaju, treba to da shvate kao znak da stvari idu dobro. S druge strane, ako se organizovanost smanjila, uočite da deljene interakcije vaše grupe nisu onakve kakve bi trebale biti.

Zapamtite da se organizovanost neprestano razvija, slično vašem hibridnom modelu. Dok otkrivate šta najbolje odgovara vašoj organizaciji, očekujte da ćete usput naići na krivine. Najvažnija stvar koju lideri mogu da urade je da održe perspektivu prihvatajući promene i sagledavajući ove izazove kao mogućnosti za učenje.

5. Usredsredite se na širenje granica – unutar vašeg hibridnog tima i širom organizacije

Tipičnog radnog dana, lideri moraju sarađivati i preko granica u svim organizacijama. Sarađuju sa pandanima u različitim odeljenjima i na hijerarhijskim nivoima; rade sa spoljnim zainteresovanim stranama; ujedinjavaju raznolike grupe. Takođe prelaze geografske granice upravljajući zaposlenima na daljinu – jedna od najvažnijih oblasti fokusa kada neki članovi tima rade na lokaciji, a drugi rade na daljinu.

Prilikom uspostavljanja kako će hibridna radna snaga izgledati za timove vaše organizacije, lideri moraju svesno razmišljati o mreži svog pojedinačnog tima u okviru organizacije.

Pitanja koja lideri moraju sebi postaviti uključuju:

  • Kako je moj tim povezan sa drugim timovima?
  • Kako članovi mog tima i ja najbolje komuniciramo sa tim timovima?
  • Kako moj tim trenutno prelazi granice?
  • Kako možemo podstaći interakciju i saradnju između odeljenja u hibridnom okruženju?

Iako hibridniji tim može predstavljati nove izazove za saradnju i kretanje preko granica, rešenja za najvažnije poslovne izazove današnjice često se nalaze na preseku višestrukih granica.

Kada članovi vaše hibridne radne snage vide kako se lideri kalibrišu, prilagođavaju i prihvataju budućnost uz agilnan i kolaborativan način razmišljanja, biće skloniji da i oni učiniti isto.

Mitovi o agilnom: Zašto organizacije oklevaju da usvoje metod